中经记者 樊红敏 北京报道

保险业渠道变革正持续深化。

《中国经营报》记者根据国家金融监督管理总局官网统计发现，近一周以来，监管方面已批复同意11家保险公司合计42家分支机构的撤销申请，其中包括14家支公司和28个营销服务部。

此外，记者同时注意到，中国人寿保险股份有限公司（以下简称“中国人寿”）、工银安盛人寿保险有限公司（以下简称“工银安盛人寿”）、东吴人寿保险股份有限公司（以下简称“东吴人寿”）、国宝人寿保险股份有限公司（以下简称“国宝人寿”）等多家保险公司在近几日召开的年中工作会议上集中提到了渠道转型升级。

“保险公司撤销分支机构，这一现象并非‘收缩’本身，而是渠道资源的优化配置。通过‘压降低效、整合冗余、提升效能’，保险公司正从规模粗放向质量精益转型，为渠道重构腾出空间和资源。”北京大学应用经济学博士后、教授朱俊生在接受记者采访时表示，当前保险行业正处在深刻调整期，渠道变革已成为行业共识与核心议题，保险公司在年中会议中频繁提及“渠道转型”，这不仅反映了监管导向与行业发展趋势的变化，更揭示了保险公司在穿越周期中的生存逻辑与发展路径的重塑需求。

上半年超1200家分支机构被裁撤

近几年，保险公司分支机构一直处于收缩状态。

据行业研究机构不完全统计，2020年，保险公司便已开始裁撤分支机构，2022年达到顶峰，当年裁撤3019家，随后的2023年和2024年分别裁撤2066家和2012家。

今年以来，保险公司裁撤分支机构的势头较前两年更是有增无减。据不完全统计，今年前6个月，已有超1200家分支机构被裁撤，同期新设分支机构仅180余家，机构数量呈现出明显的收缩态势。

具体而言，人身险公司撤销的分支机构数量占比较大，在八成左右，财产险公司撤销分支机构数量则在两成左右；而被撤销的分支机构多集中在县域地区以及少量三四线城市，且以支公司和营销服务部为主。

朱俊生向记者表示，近年来保险公司大幅裁撤分支机构，主要原因可以归结为三方面：一是监管导向变化与“报行合一”压力。监管持续强调费用刚性与报行合一，压缩了保险公司对低效机构的补贴空间，过去依赖“人海战术+手续费刺激”的展业模式已难以为继。二是行业转型阵痛期。随着客户需求从“产品推动”向“价值服务”转变，传统粗放型网点布局难以支撑精细化经营转型，机构功能弱化、经营效益下滑，促使公司主动收缩线下触点。三是数字化替代能力增强。近年来数字化投保、线上服务、远程核保核赔等技术快速发展，显著提升了线上渠道对物理网点的替代效率，推动保险公司优化网点布局，向更轻资产、平台化方向调整。

众托帮联合创始人兼总经理龙格也向记者表示，数字化冲击、成本压力、监管导向等均是保险公司撤销分支机构背后的驱动因素。

“三四线城市及以下地区的市场容量有限，但保险公司运营网店年均运营成本动辄也要超百万元，保费收入难覆盖支出，拖累盈利。”龙格称。

从保险行业营销模式数字化进程来看，清华大学五道口金融学院中国保险与养老金融研究中心发布的《2024年中国互联网保险消费者洞察报告》显示，2024年，线上购保险率从2023年的73%提升至78%，线下购保险率则从85%降至79%。视频理赔、人工智能（AI）核保等数字化服务渗透率的持续突破，不仅提高了保险服务的效率，也让消费者更倾向于在线上购买保险产品，减少了对线下分支机构的依赖。

同时，近年来，监管部门推动行业清理虚挂人力、低效机构。2021年9月，原银保监会向业内发布《推动财产保险专业化、精细化、集约化发展的指导意见》，提出要强化精细化管理能力、完善集约化运营体系，并鼓励中小公司强化销售渠道垂直管理，缩小管理半径，合并裁撤低产能分支机构，降低运营成本。

“伴随着经济的高质量发展，保险业也追求高质量发展。从清虚提质到报行合一再到数字化转型，每一步都要求保险公司裁撤低效益的机构。而这既是保险业可持续发展的要求，更是高质量发展的要求。”北京联合大学商务学院金融系教师杨泽云向记者表示。

渠道转型增强抗周期韧性

值得一提的是，渠道变革的迫切性在近期部分保险公司召开的年中工作会议上得到集中体现。

7月23日，中国人寿召开2025年上半年经营管理工作会议。会议围绕下半年经营管理与改革创新工作，对多个方面重点工作进行了部署。“稳步推动销售渠道转型升级，以更大力度推动销售渠道转型升级，重塑渠道战略定位，投产效率持续提升”等内容被列为下半年重点工作之一。

工银安盛人寿在近日召开的2025年半年度工作会议也提到：“行业负债端营销渠道市场格局的深刻变化将推动营销模式迭代升级，资产端利率的持续下行将推动传统投资模式调整优化。”“全司上下要持续深化‘双七战略’，拿出魄力与韧性，坚决实施渠道转型破局、投资模式升级……”

此外，东吴人寿在近日召开的年中工作会议上提出，“以渠道转型发展增强抗周期韧性”；国宝人寿在近日召开的个险渠道半年工作会议上提到，“个险渠道处于转型升级的关键期”。

在朱俊生看来，渠道变革的迫切性主要来自三个方面：一是增长模式难以为继。传统依赖“人海战术”的个险渠道已显疲态，高成本、低效率的问题越发突出。在监管趋严、利差收窄和代理人数量持续萎缩的背景下，旧有模式难以支撑高质量发展。二是负债端压力持续加剧。随着客户结构年轻化与消费理念变化，“以产品推动渠道、以渠道驱动保费”的传统逻辑正逐渐失效，客户需求正在倒逼业务模式、渠道模式重构。三是数字化与场景生态的挑战与机会并存。科技公司与互联网平台通过数据、流量和场景逐步渗透保险销售链条，传统保险公司唯有主动升级渠道战略，才能避免边缘化风险。

针对保险公司渠道转型升级的方向，朱俊生认为，主要有以下五大趋势：一是多元渠道布局与协同融合。从“以人力为核心”向“多触点融合发展”过渡，个险、银保、团险、互联网等渠道将不再割裂，而是通过平台化、集约化、统一客户视图实现协同运营。二是精细化运营驱动价值增长。未来的渠道能力不仅是“能拉保费”，而是“能获取客户、服务客户、提升客户终身价值”，这要求精细化的客户管理、数据分析和产品匹配能力。三是科技赋能成为渠道重塑核心。借助大数据、AI、移动工具等技术手段，实现渠道流程的数字化、销售过程的在线化、管理机制的智能化，是提升渠道效能的关键。四是人力结构与能力体系双升级。从“招得快”转向“留得住、育得好”，强化专业代理人队伍建设，是摆脱高流失、低产能困局的必要手段。五是从销售导向转向客户导向。将渠道建设从“销售路径”升级为“客户经营平台”，围绕客户生命周期构建场景链接与价值闭环，是实现渠道可持续增长的根本方向。

（编辑：李晖 审核：何莎莎 校对：颜京宁）